Por: Pato Bichara CEO de Collective

Durante años se ha repetido que Recursos Humanos (RH) merece un lugar en los consejos de administración y en los comités ejecutivos porque las personas son el activo más importante (y el principal gasto) de la mayoría de las empresas. Es una idea que se escucha mucho, pero que pocas veces se traduce en una silla ocupada.

En buena parte de las empresas, RH todavía se asocia con la nómina, las vacaciones, los tabuladores de compensación, contratación y los procesos administrativos, pero cuando el trabajo de un área se reduce a eso, es lógico que quede bajo Finanzas o Administración. Sin embargo, no significa que el negocio menosprecie a las personas, se traduce a que dichas tareas son administrativas y que la tecnología puede realizarlas cada vez más rápido.

El problema, entonces, es de ritmo: la automatización avanza más rápido que la conversación sobre qué debería hacer RH cuando lo administrativo ya no ocupa su agenda. El CHRO no se gana un lugar en el comité de dirección porque las personas sean importantes. Se lo gana cuando deja de reportar actividades y empieza a hablar de resultados de negocio. Decir cuántas horas de capacitación recibió la gente no dice mucho por sí solo. Lo relevante es demostrar si esa formación cerró la brecha de capacidades que estaba frenando las ventas.

Lo mismo ocurre con las vacantes: más que saber cuántas se cubrieron, importa entender cuánto tarda un nuevo gerente en ser productivo y qué costo tiene ese periodo para el negocio. Y frente a la rotación, el dato general es apenas el punto de partida. La pregunta estratégica es cuánto talento crítico se fue con la competencia y qué proyectos o resultados quedaron en riesgo. Un consejo de administración no debería quedarse en los indicadores de gestión.

La conversación tiene que estar en el impacto que esos indicadores generan en el negocio. ¿Qué tendría que hacer, concretamente, un CHRO que quiere esa silla? Primero, acompañar al CEO en la definición de la estrategia, no llegar después para ejecutarla. Segundo, diseñar la organización que esa estrategia necesita. Tercero, atraer a la gente adecuada para ocupar esas posiciones. Y cuarto, definir cómo va a trabajar esa organización: sus procesos, sistemas, incentivos y cultura. Hay un nuevo elemento que vuelve todo esto aún más urgente: los agentes de IA.

Muy pronto, diseñar una organización implicará decidir qué trabajo realizan las personas, qué trabajo realizan los agentes y cómo colaboran entre sí. Es una decisión de asignación de capital que define costos, productividad y capacidad de crecimiento durante años. Si RH no está en esa conversación, alguien más la va a tener por él, probablemente Tecnología o Finanzas. Esto aplica igual a una empresa de 50 personas como a una de 125,000. Cambia la escala, no las preguntas.

La IA va a acelerar este cambio por dos razones. La primera es que automatizará buena parte del trabajo administrativo que hoy llena la agenda de RH, y lo que no se pueda automatizar será precisamente lo estratégico. La segunda es que hará medible lo que antes no lo era.

En Estados Unidos ya hay sistemas de IA que analizan el trabajo de las personas y les dan retroalimentación. En México veremos cada vez más casos así, incluso de personas cuyo trabajo sea supervisado, al menos en parte, por una “máquina”. Eso no significa que vayan a desaparecer los managers, ni los HRBPs, o la función de Recursos Humanos. Significa que ambos tendrán que justificar su valor de otra manera.

Para RH, esa es la oportunidad: cuando la tecnología resuelve lo administrativo, lo que queda es justo la conversación de negocio que siempre quiso tener. El día en que el CHRO llegue al consejo con una métrica de negocio y no con una de actividad, ya no tendrá que pedir la silla. Simplemente la va a ocupar y estoy seguro de que lo hará muy muy bien.